Counseling sistemico organizzativo un approccio per risultati duraturi

Fra gli approcci di consulenza in azienda, quello proposto dal counseling sistemico organizzativo è quello che ha una maggiore efficacia e durata.

Un approccio che considera il soggetto all’interno di un sistema (azienda, team, squadra sportiva, famiglia, gruppo informale), ponendo attenzione alle sue relazioni.

La sistemica è un modello più utile per indagare la realtà di un soggetto (ad esempio in psicologia), in quanto la realtà è sistemica! Che si ragioni in un contesto aziendale, sportivo o privato, ognuno di noi ha relazioni che influenza e da cui viene influenzato.

Cosa intendiamo per sistemica

Un sistema è un’insieme di unità (ad esempio i membri di un team aziendale) interagenti, che sono in relazione (più o meno utile per gli obiettivi del team) tra loro. Ognuno dei membri è vincolato, influenzato e dipendente dagli altri membri.

La metafora più immediata è quella della rete. Dove i nodi sono i soggetti e le maglie le relazioni. I sistemi nella realtà sono non-lineari (il concetto di causa-effetto non funziona) e hanno bisogno di un approccio sistemico per produrre cambiamenti utili.

Sistemi lineari e sistemi non lineari

una facile metafora usata nel counseling sistemico organizzativo per spiegare la differenza fra sistema lineare e sistema non lineare:

Immagina un abile calciatore che fa tiri liberi in porta. Riuscirà tipicamente a prevedere il risultato del suo calcio? Tipicamente sì, certo potrà sbagliare in una percentuale minima, tuttavia colpendo la palla in un determinato modo otterrà il risultato (lineare) di mandarla dove ha programmato.

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Immagina lo stesso abile calciatore che dà un calcio a un cane. Riuscirà tipicamente a prevedere  il risultato del suo calcio? Tipicamente no. Perché il cane, in quanto sistema vivente, reagirà secondo un’infinita e incontrollabile serie di variabili. Potrà uggiolare e scappare via. Potrà uggiolare e restare sul posto. Forse ringhierà contro il nostro calciatore. Possibile che si avventi e lo morda… e tante altre combinazioni imprevedibili di un sistema complesso (senza contare che al sistema in questione potrebbe appartenere anche il padrone del cane).

Sistemi lineari e non lineari

Un esempio di sistema lineare può essere una bicicletta. Il sistema può essere scomposto in sottosistemi (il cambio, i freni, il sottosistema pedali-corona-catena-ruota). Un esperto può sapere in anticipo come si comporterà se sollecitata in un certo modo piuttosto che in un altro. Se il sistema non funziona a dovere, può sempre smontarla, controllare le varie parti, identificare il guasto e sistemarlo (oppure sostituire quella particolare unità).

Ma le persone (i team, aziende, famiglie, gruppi) non sono sistemi lineari, interagiscono continuamente gli uni con gli altri rendendo, di fatto, impossibile separarli nella loro unità e controllare le “varie parti”. La prestazione eccezionale di un team non è riconducibile a questo o quel membro, ma del sistema nel suo complesso (unità e relazioni). Cambiando una parte (sostituendo una persona) non potrai prevedere esattamente il risultato.

Un counselor sistemico organizzativo osserva e nota

Nel counseling organizzativo, il conduttore, osserva il sistema nelle sue relazioni, sollecita narrazioni da parte di tutti i soggetti, consapevolizzando il modo in cui si influenzano. Inoltre nota (e porta in evidenza) schemi ripetitivi (relazionali e comportamentali) sia funzionali che disfunzionali.

Un esempio dalla mia esperienza professionale:

Sono stato chiamato da un manager del reparto ricerca e sviluppo perché un membro del suo team “non funzionava bene” (sì hai letto correttamente, questa è stata la sua narrazione), chiamiamolo Mario. Entrando nel merito della questione, il manager ha descritto il collaboratore come: “troppo critico, ha paura a osare, per ogni idea riesce a trovare dieci aspetti che non vanno, sta minando la fiducia del team. Nessuno osa più proporre nulla“.

Da buon counselor sistemico organizzativo, ho chiesto di lavorare con tutti i sette membri del team (manager compreso). Analizzando le reciproche influenze dei membri, gli schemi ripetitivi, gli imput e output delle varie interazioni.

Lo schema: esternazione di una critica > chiusura del resto del team, si evinceva facilmente. Ma, ascoltando i membri del team, la questione, non verteva tanto sulla critica in sé, ma sul modo in cui era fatta. Con la sua interazione Mario chiudeva la strada a ogni alternativa. Di contro Mario viveva questa interazione come una palese disapprovazione a ciò che considerava un importante contributo al gruppo di lavoro.

Lavorando in sessione di gruppo, si identifica uno schema: Mario pone una critica > il team percepisce bloccata quella strada e fatica a trovare altre proposte > Mario sente non riconosciuto il suo contributo > Mario reagisce criticando con più forza, insistendo sulle sue ragioni > il resto del team è a corto di proposte, lo stato emotivo volge al peggio, la motivazione a pensare diverse soluzioni viene meno > il team ristagna > il manager sbotta esternando la sua frustrazione e identificando in Mario il problema > Mario rinforza la sua convinzione di non-riconoscimento e si arrocca sulla sua posizione.

Cambiare l’approccio comunicativo di Mario, sollecitando oltre alle critiche, delle idee di soluzione ha influenzato in maniera utile il team. Cambiare la percezione delle critiche da parte del team, identificandole come importante risorsa per evitare guai bene maggiori, ha contribuito a pacificare lo stato emotivo del gruppo. Sollecitare il manager a condurre riunioni propositive, evitando di assegnare colpe, è stato l’ultimo tassello.

Counseling sistemico organizzativo, intervento che dura nel tempo

Naturalmente l’esempio sopra è in estrema sintesi di un lavoro durato circa un mese, con 5 incontri settimanali. Tuttavia l’approccio del counseling sistemico organizzativo, non solo produce un cambiamento nella dinamica specifica, ma aiuta il team a pensare in maniera sistemica, a farsi le giuste domande e a osservare la situazione dal punto di vista degli altri, imparando a osservare le dinamiche relazionali e i vari output che sono generati dagli imput relazionali.

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