Olocrazia, un nuovo modello di lavoro

Olocrazia, nessun capo solo colleghi

Olocrazia è un termine che ha raggiunto il grande pubblico, dopo l’uscita del libro: “Holacracy: The new management system for a rapidly changing world” di Brian Robertson. Un concetto piuttosto rivoluzionario in ambito di organizzazioni aziendali dove, non ci sono capi ma semplicemente colleghi. Si passa da un sistema piramidale a uno fatto di cerchi (team autonomi) senza che nessuno abbia un vero e proprio ruolo di capo.

Olocrazia, come funziona

In una organizzazione olocratica quindi tutti sono allo stesso livello. Ci sono regole generali che stabiliscono come devono funzionare le relazioni lavorative, per far sì che tutti camminino nella stessa direzione. Non si tratta assolutamente di una struttura anarchica, ma semplicemente di un’architettura diversa.

Autorità e decisioni vengono distribuite in team autonomi e auto-organizzati anziché in strutture dove ci sono capi fissi e sistemi decisionali up > down.

Brian Robertson ha applicato in prima persona questo tipo di organizzazione nell’azienda da lui formata la Ternary Software, con sede a Exton in Pennsylvania

Leadership fluida

Un altro aspetto dell’olocrazia è la possibilità di passarsi il testimone della leadership alla bisogna, tenendo conto delle competenze del singolo in quella particolare area, senza avere linee rigide di gerarchia. Va da sé che il confronto e la comunicazione nei team deve essere altissima, come gli obiettivi da raggiungere e i tempi.

L’olocrazia propone una struttura in cui ogni collaboratore può svolgere molteplici funzioni all’interno dell’azienda. Al tempo stesso, può far parte di diversi team contemporaneamente e i suoi compiti possono essere aggiornati di continuo per adattarsi ai bisogni di ogni gruppo.

Abbiamo già visto in articoli passati come, per rispondere alle nuove esigenze del mercato, siano indispensabili team autogestiti (per dirla nel gergo militare: passare da comando e controllo a comando di missione) che possano rispondere velocemente ai cambiamenti repentini cui siamo esposti oggi. Che possano avere una visione plurale su un mondo sempre più caotico.

Quindi l’olocrazia non prevede gerarchie e ruoli rigidi. Ognuno si prende la responsabilità delle proprie decisioni e comportamenti.

Olocrazia e soddisfazione personale

Un altro aspetto da considerare con attenzione è che, l’olocrazia, permette di dare valore al singolo, mettendogli in mano autonomia e potere decisionale. Al netto dei recenti fenomeni di abbandono del posto di lavoro o della importante flessione alla dedizione sul lavoro, uno degli aspetti importanti era la percezione dei lavoratori di sentirsi semplicemente “ingranaggi inconsapevoli di un macchinario“. Soddisfazione personale, autostima (e competenza) aumentano quando affrontiamo sfide e troviamo il modo di superarle con le nostre forze (o insieme al nostro team). Infine, ma non certo per importanza, affrontare autonomamente le sfide contribuisce a unire i team, rafforzare le relazioni e sentirsi (davvero) parte di una squadra.

Olocrazia, oloni e autonomia

La prima volta che il termine olocrazia è stato definito era il 1967 ad opera di Arthur Koestler. Nel suo libro “Il fantasma dentro la macchina” ipotizzava una struttura comporta da “oloni” cioè unità autosufficienti che dipendono dal proprio gruppo. In sostanza, è un insieme di unità auto-regolabili, ma che funzionano in maniera indipendente.

Olocrazia e rapidità

Nei sistemi tradizionali le decisioni e i cambiamenti sono lenti. Un’esigenza dalla base deve risalire la scala gerarchia, chiedendo a ogni livello valutazioni, autorizzazioni, ripensamenti che dovranno, con altrettanta lentezza, ridiscendere tutta la scala gerarchica per essere applicate.

Un modello che ha ampiamente mostrato i suoi limiti. L’olocrazia permette decisioni veloci di team e immediata applicazione degli stessi, inoltre più team (indipendenti) possono affrontare un problema in maniere diverse e consapevolizzare più velocemente la migliore strategia.

Regole chiare, trasparenti e uguali per tutti

L’organizzazione olocratica prevede che tutti siano sottoposti alle stesse regole e che esse siano chiare e definite. Nessuna eccezione (anche nel rispondere delle proprie decisioni) nessun alibi, ma l’interesse di portare valore aggiunto all’organizzazione secondo la propria esperienza, competenza e inclinazione.

Per aiutare le aziende che decidono spostarsi verso un’organizzazione olocratica è stata definita la Holocracy Constitution, dove sono stabiliti i principi e le prassi da seguire per realizzare una struttura olocratica. Una guida di sostegno per tutte quelle imprese che vogliano stabilire il proprio organigramma seguendo questa idea.

Nel cambiamento e riorganizzazione in azienda è fondamentale il supporto di un counselor (coach). Attraverso un’approfondita valutazione dell’ambiente, delle relazioni, delle competenze e abilità dei singoli, si può definire una struttura di partenza, con il pregio che evolverà autonomamente, a mano a mano che si presentano nuove sfide.

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