05 Ago Passaggio generazionale nell’impresa famigliare
Passaggio generazionale, un momento molto delicato
nella vita di un’impresa, il passaggio generazionale è un aspetto da tenere in alto conto e per cui è necessario prepararsi molto bene. In Italia solo il 30% delle imprese sopravvive al passaggio generazionale. Di queste, un ulteriore 50% chiude alla terza generazione.
Atteggiamenti come “ci penserò quando sarà il momento” rischiano di consegnare un’azienda a una generazione impreparata. In Europa una generazione imprenditoriale dura circa 29 anni (per l’Italia mettiamoci 4/5 anni in più), in questa ottica si può vedere che c’è tutto il tempo per preparare il terreno alla generazione che guiderà l’impresa.
Impresa e famiglia
Uno dei primi aspetti da considerare, in un passaggio generazionale, è il coinvolgimento della famiglia nell’azienda.
- La famiglia ha la guida totale dell’impresa. Il presidente (o amministratore delegato) è un membro della famiglia, tutte le cariche dirigenziali sono in mano a membri della famiglia. I capitali sono a beneficio esclusivo dei membri della famiglia.
- L’impresa ha, al suo interno, manager non appartenenti alla famiglia, magari con competenze che compensano quelle del gruppo famigliare. L’impresa è aperta alla possibilità d’investimento di capitali esterni alla famiglia.
Nel primo modello si rischia di confondere i legami famigliari con i ruoli in azienda. Le regole e convenzioni della famiglia diventano quelle dell’impresa, anche se non aiutano dal punto di vista di competitività. Bisogna fare molta attenzione ai rapporti esistenti tra il sistema famiglia e il sistema impresa.
Il secondo esempio è sicuramente più flessibile e capace di rispondere a un mercato in evoluzione. Presenta un ventaglio maggiore di competenze, visioni differenti e più possibilità di confronto nelle scelte dell’azienda.
Passaggio generazionale, appartenenza vs competenza
La tentazione di affidare ruoli dirigenziali a membri della famiglia, anche se non hanno adeguate competenze, è una trappola da cui tenersi lontani. La competenza significa futuro per l’impresa, capacità di reagire ai cambiamenti, sano confronto e ricerca della soluzione migliore.
La capacità imprenditoriale non si ottiene per ereditarietà, ma seguendo un percorso che aiuti il giovane a conoscere le proprie abilità e i propri limiti. Provare diversi ruoli in azienda e conoscere, dal vivo, le problematiche di diversi ambiti aziendali.
Spesso sento imprenditori che dicono: “non voglio che i miei figli abbiano le stesse difficoltà che ho avuto io!”
Un atteggiamento comprensibilissimo. Tuttavia chiedo: “è possibile che, tutte le difficoltà che hai avuto, abbiano fatto di te l’imprenditore che sei oggi?”
La risposta è ovviamente sì. Quindi, fatto salvo che risparmieremo ai nostri figli, tutti i disagi che, dal nulla, ci hanno accompagnato fino all’impresa, è anche vero che una sorta di percorso, dovranno farlo anche loro. Un vero e proprio allenamento che gli darà le risorse per orientarsi precisamente nella realtà aziendale.
Quindi valutare bene i risultati raggiunti. Misurare la performance. Valutare inclinazioni personali e professionali. Coinvolgere nella valutazione figure terze che possano dare una valutazione indipendente.
Relazioni, costruzione e mantenimento
La capacità relazionale, con clienti, fornitori, collaboratori… è un’altra competenza che NON si eredita. Quel particolare modo di fare e di porsi dell’imprenditore, che lo ha portato a circondarsi di validi partners, si apprende solo standogli vicino, assistendo a trattative, seguendolo nelle riunioni e prendendolo a modello.
In molte piccole imprese italiane la relazione conta molto. In questa crisi, chi può contare su valide e solide relazioni, ha più chance per uscirne.
Nel caso, una buona formazione su intelligenza relazionale ed emotiva, può compensare mancanze che, alla lunga, possono diventare cruciali per la vita dell’impresa.
Predisporre un piano per il passaggio generazionale
Dove vuole andare l’impresa? Che sfide vuole affrontare? Come risponderà a un mercato in continua evoluzione? Come risponderà alle nuove sfide tecnologiche?
Dalle risposte a queste domande si può cominciare a identificare i ruoli da affidare, tenendo conto delle inclinazioni personali e professionali. Definiti gli obiettivi e i ruoli, si può predisporre per tempo, un percorso di empowerment per la nuova generazione, in modo da acquisire le risorse necessarie. Un percorso a responsabilità crescente, il cui traguardo è l’assunzione completa del ruolo.
Questo processo deve iniziare quando, la generazione uscente, è nel pieno delle proprie capacità e con un orizzonte temporale di attività ancora lungo. Il processo deve essere flessibile, tenere conto dei cambiamenti del mercato.
Il passaggio generazionale può essere facilitato da un consulente esterno, che ha una visione “terza” dell’azienda e la capacità di seguire i futuri manager e aiutarli nel potenziare le proprie risorse e lavorare sulle aree di miglioramento.
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